‘Wat voor universiteit zijn wij?’
Onze visie op de toekomst van de UvA vertroebelt en onze besluitvorming stagneert op wezenlijke punten, vindt econoom en faculteitshoogleraar Hans Amman, tot eind 2016 lid van het College van Bestuur. Hij steekt de hand in eigen boezem en vindt dat de UvA de afgelopen drie jaar vooral met zichzelf is bezig geweest en te weinig met de veranderende omgeving.
Nu UvA en HvA elk hun eigen weg weer gaan, moet de UvA zich afvragen wat voor universiteit zij eigenlijk is en wil zijn. Afgelopen juni was ik op een conferentie over de zogenoemde ‘derde missie’ van universiteiten, georganiseerd door de Deutscher Akademischer Austauschdienst. Naast onderwijs en onderzoek, de eerste twee missies, heeft de universiteit ook een derde missie, namelijk het hebben van impact. Over impact is veel te zeggen, maar de essentie van de bijeenkomst in Berlijn was terug te voeren op de vraag ‘wat voor universiteit wil je zijn en wat is je rol in de samenleving.’ De meeste universiteiten hebben hun eigen academisch ecosysteem, maar zien tegelijkertijd de noodzaak om de ramen open te zetten en uit hun ivoren toren te komen, noodzakelijk voor het aantrekken van studenten, staf en financiële middelen.
Zo ook de UvA. Dat geeft echter spanning binnen de organisatie en vraagt om een breed gedeelde visie op de toekomst. Zijn we een universiteit die zich richt op de eigen binnenwereld, gechargeerd gezegd, of een universiteit die de internationale academische gemeenschap en de samenleving als uitgangspunt kiest? Voor het realiseren van onze ambities zijn we gaandeweg steeds meer aangewezen geraakt op partners in onze regio, het innovatieve bedrijfsleven en de EU. Bundelen we onze krachten met kennisinstellingen als VU, NWO en KNAW? Hoe zoeken we de verbinding met de gemeente Amsterdam? Wat is onze Europese strategie? Aandachtspunten die nu en in de toekomst sterk bepalend zijn voor de kwaliteit van ons onderzoek, onderwijs, diversiteit, studenten en internationaliseringsagenda.
Onder normale omstandigheden probeer je als bestuur zo’n gedeelde toekomstvisie te ontwikkelen in goed overleg met de eigen academische gemeenschap. Dat is bij de UvA geen sinecure. Ik moet constateren dat in de afgelopen jaren visieontwikkeling binnen de UvA, door gebrek aan cohesie, moeizaam verloopt. Stagnerende besluitvorming is het gevolg.
Ruimte voor besluitvorming
Vanuit de bovenstaande achtergrond maak ik mij zorgen over het gefragmenteerde debat dat binnen de UvA wordt gevoerd: een debat dat niet is gebaseerd op een integrale visie voor en op de UvA en haar omgeving. De wijze waarop dit debat wordt gevoerd is bedenkelijk: het gaat te veel over personen en te weinig over de inhoud. Als UvA’er vind ik dit jammer, al ben ik als oud vicevoorzitter van UvA-HvA medeverantwoordelijk geweest voor de ontstane situatie. Gezien de dynamiek in onze buitenwereld rond onderwijs en onderzoek, is het des te belangrijker dat we het constructieve debat over onze gezamenlijke visie voeren vanuit het belang van het collectief. Ik constateer dat dit nu niet mogelijk is en durf zelfs te spreken van een disfunctionele situatie waarin de UvA verkeert. De relatie tussen de zeggen- en medezeggenschap wordt beïnvloed door activistische groepen en is doorspekt van gecultiveerd wantrouwen in het bestuur van de UvA.
Daarmee ligt het conflict iedere keer op de loer en wordt het voor het CvB en decanen, zeker met de nieuwe wettelijke kaders, vrijwel onmogelijk om een samenhangende koers uit te zetten voor de UvA. Laten we hier nu eens een punt achter zetten en de verschillende rollen van toezichthouders, bestuur en medezeggenschap respecteren, anders blijven de noodzakelijke beslissingen uit.
Ik heb van dichtbij kunnen zien hoe het huidige, vorig jaar aangetreden, College van Bestuur met frisse moed, in openheid en integriteit, de organisatie heeft benaderd. Alle goede wil ten spijt, en ongeacht welk bestuur er zit: knopen doorhakken binnen de UvA werkt verre van optimaal als het om wezenlijke veranderingen gaat. Onwenselijk nu de ontwikkelingen buiten de UvA juist om daadkracht vragen.
Dat het ook anders kan heb ik ervaren bij de Technische Universiteit Eindhoven en de Universiteit Utrecht. Aan beide universiteiten heb ik bestuursfuncties vervuld. Ook daar staan zeggen- en medezeggenschap soms stevig tegenover elkaar, maar ze vinden elkaar in een cultuur waarin het belang van de organisatie voorop staat, de neiging tot profilering minder groot is en de route van de universiteit in goed overleg gezamenlijk wordt bepaald.
(De tekst loop door onder de afbeelding.)
Vrije Universiteit
Dat Nederlandse universiteiten volledig uit overheidsmiddelen worden gefinancierd is al lang niet meer zo. Deze overheidsmiddelen, ook genoemd eerste geldstroom, nemen gestaag af ten opzichte van het groeiende takenpakket van universiteiten en het toenemende aantal studenten. Dit betekent dat de UvA niet langer onderwijs en onderzoek in alle disciplines kan aanbieden. Meer dan in het verleden zijn we daarom aangewezen op strategische partners. Voor de grote vraagstukken uit de Nationale Wetenschapsagenda is de UvA uitermate goed toegerust, maar de UvA kan het niet alleen. Dit betekent dat wij moeten samenwerken, bij voorkeur met instellingen in onze nabijheid.
Ik weet uit eigen ervaring dat de samenwerking met de VU best een uitdaging is. Het is echter ook een uitgelezen mogelijkheid voor regionale samenwerking. Door de almaar voortslepende besluitvorming aan UvA-zijde, ooit startend met de inmiddels afgeblazen Amsterdam Faculty of Science (AFS), heeft deze samenwerking serieuze averij opgelopen. Een gemiste kans om op pragmatische wijze de continuïteit van onderzoek en onderwijs in de bètawetenschappen over de volle breedte in de regio te verstevigen. De AFS is een klassiek voorbeeld waarbij wederzijds vertrouwen tussen zeggen- en medezeggenschap noodzakelijk is om succesvol te zijn. Hoe doordacht je dergelijke stappen met elkaar ook voorbereidt, er is vrijwel altijd inherente onzekerheid en sprake van een zeker ingecalculeerd risico. Dat vereist vertrouwen geven aan het bestuur, dat op zijn beurt prudent en transparant met dit vertrouwen zal omgaan. Doe je dat niet, dan doemt stilstand. Willen we als UvA die kant op?
Met onderzoeksprofilering, het financiële verdelingsmodel, internationalisering, diversiteit, democratisering, senaat en valorisatie liggen er belangrijke uitdagingen op ons bord die vragen om een integrale visie op de toekomst van de UvA. Uitdagingen die diep ingrijpen in de organisatie en waarvan je je kunt afvragen of we die in de huidige situatie succesvol naar de finish kunnen brengen.
Instellingsplan
Inclusiviteit, cohesie, vertrouwen en samenhorigheid moeten terug in de organisatiecultuur van de UvA. Geen gemakkelijke taak in de huidige situatie, maar we moeten in het belang van de UvA nu wel stappen zetten. Na de ontwikkelingen in de afgelopen jaren, het afscheid van de HvA en een nieuw College van Bestuur is wellicht een midterm review van het huidige Instellingsplan (IP) Grenzeloos nieuwsgierig als kapstok te gebruiken. Er is sinds de start van het IP in 2015 een hoop gebeurd en de gedachten over onderzoeksprofilering, samenwerking, diversiteit en bestuursmodel zijn voor een deel veranderd. Organiseer daarom een constructieve dialoog met als doel consensus te creëren over de richting van de UvA. Een dialoog met de gehele UvA-gemeenschap, die met behulp van een strak protocol en de juiste randvoorwaarden zou moeten worden gevoerd en waarbij alle geledingen binnen de UvA elkaar respecteren. Zo kan een richtinggevende midterm review ontstaan die na vaststelling kan steunen op een breed draagvlak en hopelijk katalyserend werkt, zodat het UvA-bestuur weer de ruimte heeft om te besturen.
Rendementsdenken
Met de start van het nieuwe academische jaar ben ik precies veertig jaar betrokken bij de UvA. In die periode heb ik haar leren kennen als een organisatie van medewerkers, die zich onderdeel voelen van een mondiale academische gemeenschap. Een verzameling collegae die de ambitie heeft een prominente rol te spelen in de wetenschappelijke wereld. Een plek waar gekwalificeerde mensen uit alle windstreken zich thuis mogen voelen. Voor mijzelf is de vraag welke richting we op moeten met de UvA dan ook relatief gemakkelijk te beantwoorden: we zijn een universiteit die een prominente positie heeft in de academische wereld en onze visie moet erop gericht zijn om deze positie te behouden, en als het kan te verbeteren.
Of je het leuk vindt of niet, wetenschap is topsport en de organisatie dient daarbij ondersteunend te zijn. Een beetje rendementsdenken op zijn tijd kan geen kwaad. Dat betekent: gaan voor kwaliteit in alle domeinen van de organisatie en keer op keer de lat hoger leggen. Kwaliteit van de medewerkers die je aantrekt, diversiteit, selectie van studenten, opleidingen in het Engels, samenwerking waar dit de strategische doelen van de UvA dient en consequent beleid vanuit een integrale visie. Andere routes zijn mogelijk en wellicht wenselijk. Maar laten die vooral de uitkomst zijn van een nieuwe strategische visie, gedragen door de hele UvA-gemeenschap. Op die manier blijven we de regisseur van onze eigen toekomst.
